Qué diferencia la estrategia académica del sector empresarial

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Qué diferencia la estrategia académica del sector empresarial

En su proceso de adaptación y mejora continua, las organizaciones comenzaron a utilizar casos de éxito y procesos de otros sectores. El término estrategia es uno de ellos.

Originalmente acuñado por el sector de la defensa, y luego adoptado por las empresas, el uso del término se tiende a malinterpretar en algunos círculos – se le confunde con táctica o acciones individuales – y se tiende a confundir su uso en una organización educativa.

Para algunos, parece mucho una organización con fines de lucro, una mirada que aleja a las personas el proceso de participación estratégica de las instituciones de educación superior.

El eslabón perdido entre estrategia y educación

John C. Knapp y David J. Siegel, autores del libro «The Business of Higher Education”, han debido hacerse cargo de la ausencia de estudios sobre gestión, administración y estrategia para la educación superior. Señalan que “es irónico que haya tan poca administración en administración en el contexto en el que los mismos académicos trabajan como empleados. La investigación empresarial se ha enfocado casi exclusivamente en el sector con fines de lucro, aunque hay nichos en crecimiento para las empresas sociales (…). Este vacío en el currículo limita el desarrollo de gestores y líderes en el área.”

Michele Girotto, Joan Mundet  y Xavier Llinàs, de la Universitat Politècnica de Catalunya, analizan la confusión que se da respecto a la gestión estratégica y el uso del término “gerencialismo«, vinculado más a la mercadización del conocimiento. Aunque el término es un marco de referencia de la gestión y control con procesos rigurosos de rendición de cuentas y seguimiento, tiende a estar vinculado más a los intereses económicos de las instituciones que a la vocación pública.

¿Qué diferencia a la educación superior?

En 1999, Alexandra L. Lerner, entonces Research Associate de la Escuela de Administración de la California State University, describió los elementos que distinguen a las empresas del sector educativo en el ámbito estratégico.

Plazos mucho más largos

En el sector empresarial tradicional, los plazos de una planificación estratégica pueden proyectarse de 2 a 3 años. En América Latina, algunas carreras de pregrados pueden durar hasta 7 años, y cualquier cambio de los modelos de gestión puede gatillar una reacción en cadena desde pregrado, al área de posgrado hasta investigación y desarrollo. La proyección estratégica de las universidades pueden tener horizontes de más de cinco años plazo, y el proceso de implementación puede tomar bastante tiempo.

Búsqueda de consensos permanentes vs libertad de cátedra

Aunque la estrategia empresarial ha estado mutando a modelos más participativos, con democracias internas en la toma de decisiones, ha sido tradicionalmente una estructura jerárquica piramidal.

La gestión de educación superior tiene ciertos esquemas de gobierno compartido, dependiendo del área. “El involucramiento de los académicos es clave, y la construcción de acuerdos desde el principio es esencial para la planificación estratégica centrada en las universidades”, dice la profesora Lerner.

Las facultades no pueden ser gestionadas por decreto, porque el poder central de las universidades tiende a ser bastante más distribuido que en el sector empresarial. Este se desprende en prerrogativas para los docentes, decanos, jefes de departamento y la comunidad universitaria. Un rector, por ejemplo puede fijar objetivos de aprendizaje para una facultad determinada, pero los profesores tienen la libertad de utilizar los medios que consideran necesarios para realizar su clase, en el marco de la libertad de cátedra.

Planificación participativa

El co-gobierno es un término complejo. Como comentamos anteriormente, la libertad de cátedra es un derecho, y cualquier decisión estratégica necesita tomar en cuenta el derecho a elegir de un profesor de doctorado, con una serie de objetivos institucionales, sin perjuicio de qué profesor deba implementarlo.

Lerner señala que “la búsqueda de un mecanismo para involucrar a los docentes en todo momento, y en especial en la etapa de implementación, es clave para el éxito; los académicos no pueden ser comandados, sino que deben estar dispuestos a participar de manera voluntaria.”

Giroto, Mundet y Linas citan a Roger Buckland, profesor emérito de la Universidad de Aberdeen. Éste asegura que las universidades trabajan como células, y que la estrategia de la institución necesita desarrollarse a través de subgrupos e individuos, quienes pueden diseñar, innovar, aplicar y experimentar con el éxito o fracaso de una estrategia, sin estar vinculado a otras unidades académicas. De acuerdo a estos autores, las universidades pueden llegar a tener objetivos ambiguos y una diversidad de intereses que pueden influir cómo ciertas herramientas específicas se utilizan para una estrategia.

Otros académicos como D. M. Norries y N.L. Poulton, llaman a las universidades  “anarquías organizadas”  con

  1. Metas problemáticas, vagas o en tela de juicio
  2. Tecnologías poco claras
  3. Participación fluida

Por eso Karen Hinton, de la Society for College and University Planning, cree que hay desafíos en la “definición de metas, la medición de progresos y el trabajo con miembros de la organización que deben dedicarse al proceso de planificación”, donde el compromiso es pilar fundamental. Concluye que “el planificador de una universidad o instituto debe ser capaz de comprender y trabajar con la cultura de la sede.”

¿Existe algún cliente?

En América Latina, han proliferado movimientos estudiantiles llamando a mayores niveles de democracia interna. Una frase común es que las universidades “no son una empresa, ni somos clientes”.

El cómo utilizamos el vocabulario y nos vinculamos con quienes se benefician del servicio es primordial, pero las universidades no tienen un grupo objetivo claramente definido: pueden llegar a ser los estudiantes, los empleados, los facultativos, la comunidad o el Estado. Al mismo tiempo, el sector empresarial ha dejado de utilizar la palabra “stockholders” o accionistas, a quienes se les rendía cuenta tradicionalmente, y se amplió el término  a una red de beneficiarios o afectados directa o indirectamente por sus operaciones como “stakeholders”.

Por ello, el conjunto de metas para atraer, matricular, comprometer y satisfacer a los grupos de interés de una universidad, estén o no en una sala de clases, deben lidiar con este mismo cambio de paradigma.

Estar atento al contexto

La educación superior enfrenta un dilema: debe promover cambios e innovación, y al mismo tiempo preservar el conocimiento y ciertos valores. La comunicación con los facultativos y los empelados es sumamente importante, pero los administrativos tienden a confundir el “´pensamiento estratégico” sólo con la mirada de largo plazo, pasando por algo el aterrizaje al resultado final.

Lerner cita a Barry Munitz, quien fuera rector de la California State University, quien señaló que las instituciones deben identificar donde tienen su ventaja comparativa. “Cuando realizas tu propio proyecto de planificación estratégica, debes ser analítico, conciso y especifico acerca de cuál quieres que sea la marca de este campus. Qué es lo que haces bien, qué es lo que haces diferente, y que haces mejor que los demás.  Debieran desparecer aquellos elementos que te interesan menos y aquellas cosas que haces menos”.

Metas comunes, especialización y reconocimientos

Los empleados de las empresas reciben bonificaciones por ventas, rapidez, entrega, entre otros. Para la educación superior, estos reconocimientos se dirigen al área de docencia o de investigación. Sin embargo, muchas veces se deja de mirar una cantidad de temas adicionales que necesitan del desarrollo de la estrategia de la universidad, como el compromiso, la integración al mercado laboral o las habilidades blandas que posean los estudiantes.

Por otro lado, una empresa privada normalmente tiene visiones con metas específicas para un sector productivo: ser el mejor fabricante de ciertos productos del país, o tener el servicio de mayor rapidez en la región. Aunque existen instituciones especializadas en distintas áreas del conocimiento, una universidad – como lo dice su nombre – ha sido tradicionalmente un espacio donde se encuentran distintas disciplinas y miradas acerca de la sociedad. Por lo tanto, una agenda en base a metas comunes debe tener en cuenta esta diversidad.

Alineación

Lerner trata de explicar que las universidades “dentro de un sistema apoyan las metas estratégicas del sistema en su conjunto, y que las distintas unidades de la universidad pueden apoyar por ejemplo, las metas de un campus en particular. Las escuelas y sus decanos pueden definir de que manera fijan sus metas, eligiendo qué es más importante para ellos en el contexto global del proceso de planificación estratégica participativa de la universidad.”

Esto permite otorgar un sentido de pertenencia y contribución, y permitiría que las diferencias a nivel corporativo o facultativo se adapten dentro del ambiente de la institución y lidien con una población estudiantil sumamente heterogénea.

Incluso en las universidades de mejor calidad de latinoamérica, aunque el diseño de estructuras organizacionales para las empresas tiene distintos criterios, la planificación estratégica emana de la misión institucional, desde donde se desarrolla la estructura académica y de la gestión administrativa – como servicio a los académicos.

Habiendo presentado estos temas, tenemos claro que la planificación estratégica no se puede adaptar de cualquier organización, sino que en la educación superior requiere de un proceso particular de investigación, participación, alineación, mirada en el largo plazo y – sobre todo – paciencia y un tono apropiado con los equipos.

¿Dónde más crees que la planificación estratégica en la educación superior se diferencia de una empresa privada o el sector público?

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